7 ошибок делегирования ИТ, которых следует избегать

Делегирование задач является важным навыком для ИТ-директора, но многие ИТ-лидеры все еще совершают одни и те же ошибки, снижая производительность. Как их избежать?

На ИТ-директоров возлагается слишком много обязанностей, с которыми один человек не может справиться компетентно и продуктивно самостоятельно. Поэтому важно знать, как эффективно делегировать задачи тщательно отобранным членам команды.

К сожалению, многие ИТ-директора неохотно делегируют важные задачи подчиненным, считая, что они могут быть плохо выполнены. Однако такие опасения часто беспочвенны, поскольку вполне вероятно, что назначенное лицо уже доказало свою способность эффективно справляться с критически важными рабочими нагрузками.

Рекомендуем прочитать: ЕС против Microsoft: битва за свободу выбора в программном обеспечении

Тем не менее, ошибки случаются. Если важная задача делегируется не тому человеку или по неправильной причине, критически важная задача может быть частично или полностью провалена. Чтобы убедиться, что любое поручение будет выполнено эффективно и безболезненно, важно избегать следующих семи распространенных ошибок делегирования.

Одной из самых больших ловушек делегирования задач является передача их тому, кто не имеет навыков, необходимых для их успешного выполнения. Помните, что ответственность всегда лежит на вас как на руководителе и лице, которое делегирует полномочия.

"Вы несете ответственность за результат, и если качество будет низким, это плохо отразится на вас и, в худшем случае, может привести к сбою или инциденту с безопасностью" – говорит Джефф ДеВертер, главный технологический евангелист компании Rackspace Technology, специализирующейся на облачных вычислениях.

ДеВертер говорит, что он является решительным сторонником системы стажировки, которая объединяет младших членов команды со старшими экспертами, которые гарантируют, что вся порученная работа будет выполнена на самом высоком уровне. Он добавляет, что такой подход также помогает построить командную работу, разрушая стену, которая отделяет новых работников от опытных профессионалов.

ИТ-лидеры должны избегать делегирования полномочий лицам, которые не являются непосредственными подчиненными. Делегирование не снимает ответственности.

"Если руководитель делегирует полномочия кому-то, над кем он не имеет прямых полномочий, это создает сценарий, когда есть подотчетность без контроля" – объясняет Эндрю Рим, вице-президент по информационным технологиям компании Euna Solutions, поставщика облачных решений для организаций государственного сектора. "Это также может рассматриваться как "аутсорсинг вашей работы кому-то другому", что наносит ущерб вашему авторитету и уважению как лидера".

Делегирование – это навык, который требует уверенности и доверия со стороны любого лидера, который хочет стать наставником, а не просто впасть в микроменеджмент, утверждает Риэм.

Поручение только задач и обязанностей низшего уровня свидетельствует о нехватке уверенности и доверия к членам команды. Это также мешает работникам сталкиваться с реальными вызовами и брать на себя все больше и больше обязанностей.

"Это может привести к тому, что работники будут искать лучшие альтернативы для обучения, роста и развития своей карьеры в другом месте", – предупреждает Ола Чаунинг, партнер ISG, компании, занимающейся технологическими исследованиями и консалтингом.

Одним из важнейших навыков, которым должны овладеть ИТ-специалисты, является построение взаимоотношений, считает Ола Чаунинг. Она отмечает, что ИТ-директорам и их командам часто приходится работать с группами различных заинтересованных сторон для принятия решений, которые могут быть поддержаны всеми сторонами.

"Это часто требует как навыков влияния, так и навыков ведения переговоров, а также настоящего эмоционального интеллекта", – объясняет Чаунинг. "Это лидерские качества, которые мы должны стремиться развивать в наших подчиненных, чтобы помочь подготовить их к руководящим ролям и облегчить нагрузку на ИТ-директора".

ИТ-лидеры должны избегать делегирования надзора за критически важными для бизнеса задачами, особенно теми, где могут быть злоупотребления, советует Джордж Герчоу, общественный деятель и старший вице-президент по ИТ в Sumo Logic, облачной компании, занимающейся анализом машинных данных. В качестве примера, Герчоу приводит заказ ресурсов и управление запасами.

Злоупотребления могут возникать, когда ИТ-лидер не принимает непосредственного участия в программе инвентаризации и управления активами, что может привести к бесполезному использованию оборудования и даже к потенциальным внутренним кражам, предупреждает Герчоу. "Если управление активами не имеет надлежащего надзора, это также может привести к компрометации конфиденциальных данных, поскольку важные шаги по очистке данных могут быть проигнорированы".

Герчоу рекомендует внедрить систему утверждения включения и исключения ИТ-ресурсов. "Достигните баланса между аудитами и согласованиями ИТ и инфобезопасности".

Отсутствие четких, сжатых инструкций при назначении задачи может привести к разочарованию и провалу. По словам Ричарда Бейкера, технического директора компании TWC IT Solutions, поставщика управляемых решений, нередко ИТ-лидер, занятый несколькими проектами, поспешно делегирует задачи без четкого определения желаемого результата или конкретных целей и сроков выполнения, отмечает Ричард Бейкер.

Отсутствие ясности может привести к серьезным последствиям. "Нечеткие инструкции создают почву для недоразумений и зря потраченных ресурсов", – объясняет Бейкер. В таких ситуациях члены команды тратят драгоценное время, пытаясь расшифровать, чего от них ожидают, только для того, чтобы обнаружить, что они сбились с курса. "Разочарование и демотивация, возникающие в результате, могут нанести ущерб сплоченности команды и индивидуальному моральному духу", – отмечает он. Более того, отсутствие четких инструкций открывает двери для ошибок или плохой работы, что в конечном итоге подрывает производительность команды и качество работы.

Делегируя задачи, ИТ-лидеры должны предоставлять членам команды детальные, четко сформулированные инструкции. "Четко сообщая о желаемом результате, конкретных целях, дедлайнах и другой важной информации, связанной с задачей или проектом, руководители могут настроить свою команду на успех" – говорит Бейкер. "Более того, создание открытого канала коммуникации, где члены команды могут обращаться за разъяснениями или задавать вопросы, гарантирует, что все будут информированы и понимать свои обязанности".

Четкие инструкции дают работникам прочную основу, в рамках которой они могут работать и принимать обоснованные решения. "Это помогает им понять ожидания, соответственно скорректировать свои усилия и работать более эффективно для достижения желаемых результатов", – объясняет Бейкер. Вероятность недоразумений или ошибок значительно уменьшается, когда члены команды имеют полное понимание того, что от них требуется. "Кроме того, четкие инструкции способствуют созданию позитивной и благоприятной рабочей атмосферы, повышению морального духа и мотивации среди членов команды, что в конечном итоге приводит к лучшему сотрудничеству и успеху".

Бейкер добавляет, что устанавливая четкие ожидания, держа каналы связи открытыми и расширяя возможности членов команды, ИТ-лидеры могут эффективно делегировать задачи и проекты, развивая при этом совместную и процветающую рабочую среду.

Серьезной ошибкой делегирования является делегирование задач с одновременным микроменеджментом, без предоставления членам команды полномочий и автономии, необходимых для полноценного выполнения их работы.

Джесси Стоколл (Jesse Stockall), главный архитектор Snow Software, говорит, что после того, как задача была делегирована, вмешательство никогда не является хорошей идеей. "Когда руководитель все еще сильно вовлечен в выполнение задачи, это противоречит цели делегирования", отмечает он. "Человек, которому поручили задачу, все равно будет выполнять большую часть работы, но из-за чрезмерного контроля у него не будет возможности развиваться и расти".

Уверенные в себе лидеры обеспечивают поддержку и контрольные точки, необходимые для избежания потенциальных катастрофических неудач, в то же время предоставляя определенную степень автономии человеку, выполняющему задание.

Стоколл объясняет, что целью должно быть предоставление возможности членам команды брать на себя ответственность за свою работу и нести подотчетность, независимо от результата. "Это, в свою очередь, позволяет руководству сосредоточиться на других видах деятельности" – объясняет он.

Пожалуй, самая большая ошибка в делегировании задач – это никогда не делегировать их. "Это может привести к выгоранию, неэффективности и упущенным возможностям" – предупреждает Брентон Томас, основатель агентства цифрового маркетинга Twibi. Кроме того, когда ИТ-лидер категорически отказывается делегировать полномочия, у него может не хватить времени, чтобы сосредоточиться на более важных задачах, что может привести к постоянной неэффективности. "Они также теряют возможность развивать навыки и способности членов своей команды", – добавляет он.

Решение заключается в разумном и эффективном делегировании задач. "Это означает, что нужно поручать членам команды соответствующие задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами и устанавливать четкие ожидания" – говорит Томас. "Это также означает готовность отпустить контроль и получить веру в то, что члены команды могут выполнить работу".

Рекомендуем прочитать: Фишинг как услуга – что это такое и почему он так опасен