7 помилок делегування ІТ, яких слід уникати

Делегування завдань є важливою навичкою для ІТ-директора, але багато ІТ-лідерів все ще роблять одні й ті ж помилки, знижуючи продуктивність. Як їх уникнути?

На ІТ-директорів покладається надто багато обов'язків, з якими одна людина не може впоратися компетентно та продуктивно самотужки. Тому важливо знати, як ефективно делегувати завдання ретельно відібраним членам команди.

На жаль, багато ІТ-директорів неохоче делегують важливі завдання підлеглим, вважаючи, що вони можуть бути погано виконані. Однак такі побоювання часто безпідставні, оскільки цілком ймовірно, що призначена особа вже довела свою здатність ефективно справлятися з критично важливими робочими навантаженнями.

Рекомендуємо прочитати: ЄС проти Microsoft: битва за свободу вибору в програмному забезпеченні

Тим не менш, помилки трапляються. Якщо важливе завдання делегується не тій людині або з неправильної причини, критично важливе завдання може бути частково або повністю провалене. Щоб переконатися, що будь-яке доручення буде виконано ефективно і безболісно, важливо уникати наступних семи поширених помилок делегування.

Однією з найбільших пасток делегування завдань є передача їх тому, хто не має навичок, необхідних для їх успішного виконання. Пам'ятайте, що відповідальність завжди лежить на вас як на керівнику та особі, яка делегує повноваження.

"Ви несете відповідальність за результат, і якщо якість буде низькою, це погано відобразиться на вас і, в гіршому випадку, може призвести до збою або інциденту з безпекою" – каже Джефф ДеВертер, головний технологічний євангеліст компанії Rackspace Technology, що спеціалізується на хмарних обчисленнях.

ДеВертер каже, що він є рішучим прихильником системи стажування, яка поєднує молодших членів команди зі старшими експертами, які гарантують, що вся доручена робота буде виконана на найвищому рівні. Він додає, що такий підхід також допомагає побудувати командну роботу, руйнуючи стіну, яка відокремлює нових працівників від досвідчених професіоналів.

ІТ-лідери повинні уникати делегування повноважень особам, які не є безпосередніми підлеглими. Делегування не знімає відповідальності.

"Якщо керівник делегує повноваження комусь, над ким він не має прямих повноважень, це створює сценарій, коли є підзвітність без контролю" – пояснює Ендрю Рім, віце-президент з інформаційних технологій компанії Euna Solutions, постачальника хмарних рішень для організацій державного сектору. "Це також може розглядатися як "аутсорсинг вашої роботи комусь іншому", що завдає шкоди вашому авторитету і повазі як лідера".

Делегування – це навичка, яка вимагає впевненості та довіри з боку будь-якого лідера, який хоче стати наставником, а не просто впасти в мікроменеджмент, стверджує Ріем.

Доручення лише завдань та обов'язків нижчого рівня свідчить про брак впевненості та довіри до членів команди. Це також заважає працівникам стикатися з реальними викликами та брати на себе все більше і більше обов'язків.

"Це може призвести до того, що працівники шукатимуть кращі альтернативи для навчання, зростання та розвитку своєї кар'єри в іншому місці" – попереджає Ола Чаунінг, партнер ISG, компанії, що займається технологічними дослідженнями та консалтингом.

Одним з найважливіших навичок, яким повинні оволодіти ІТ-фахівці, є побудова взаємовідносин, вважає Ола Чаунінг. Вона зазначає, що ІТ-директорам та їхнім командам часто доводиться працювати з групами різних зацікавлених сторін для прийняття рішень, які можуть бути підтримані всіма сторонами.

"Це часто вимагає як навичок впливу, так і навичок ведення переговорів, а також справжнього емоційного інтелекту", – пояснює Чаунінг. "Це лідерські якості, які ми повинні прагнути розвивати в наших підлеглих, щоб допомогти підготувати їх до керівних ролей і полегшити навантаження на ІТ-директора".

ІТ-лідери повинні уникати делегування нагляду за критично важливими для бізнесу завданнями, особливо тими, де можуть бути зловживання, радить Джордж Герчоу, громадський діяч і старший віце-президент з ІТ в Sumo Logic, хмарній компанії, що займається аналізом машинних даних. Як приклад, Герчоу наводить замовлення ресурсів та управління запасами.

Зловживання можуть виникати, коли ІТ-лідер не бере безпосередньої участі в програмі інвентаризації та управління активами, що може призвести до марного використання обладнання і навіть до потенційних внутрішніх крадіжок, попереджає Герчоу. "Якщо управління активами не має належного нагляду, це також може призвести до компрометації конфіденційних даних, оскільки важливі кроки з очищення даних можуть бути проігноровані".

Герчоу рекомендує впровадити систему затвердження включення та виключення ІТ-ресурсів. "Досягніть балансу між аудитами та погодженнями ІТ та інфобезпеки".

Відсутність чітких, стислих інструкцій при призначенні завдання може призвести до розчарування і провалу. За словами Річарда Бейкера, технічного директора компанії TWC IT Solutions, постачальника керованих рішень, нерідко ІТ-лідер, зайнятий кількома проектами, поспішно делегує завдання без чіткого визначення бажаного результату або конкретних цілей і термінів виконання, зазначає Річард Бейкер.

Відсутність ясності може призвести до серйозних наслідків. "Нечіткі інструкції створюють ґрунт для непорозумінь і даремно витрачених ресурсів", – пояснює Бейкер. У таких ситуаціях члени команди витрачають дорогоцінний час, намагаючись розшифрувати, чого від них очікують, лише для того, щоб виявити, що вони збилися з курсу. "Розчарування і демотивація, що виникають в результаті, можуть завдати шкоди згуртованості команди та індивідуальному моральному духу", – зазначає він. Більше того, відсутність чітких інструкцій відкриває двері для помилок або поганої роботи, що в кінцевому підсумку підриває продуктивність команди та якість роботи.

Делегуючи завдання, ІТ-лідери повинні надавати членам команди детальні, чітко сформульовані інструкції. "Чітко повідомляючи про бажаний результат, конкретні цілі, дедлайни та іншу важливу інформацію, пов'язану із завданням або проектом, керівники можуть налаштувати свою команду на успіх" – каже Бейкер. "Більше того, створення відкритого каналу комунікації, де члени команди можуть звертатися за роз'ясненнями або ставити запитання, гарантує, що всі будуть поінформовані та розумітимуть свої обов'язки".

Чіткі інструкції дають працівникам міцну основу, в рамках якої вони можуть працювати і приймати обґрунтовані рішення. "Це допомагає їм зрозуміти очікування, відповідно скоригувати свої зусилля і працювати більш ефективно для досягнення бажаних результатів", – пояснює Бейкер. Ймовірність непорозумінь або помилок значно зменшується, коли члени команди мають повне розуміння того, що від них вимагається. "Крім того, чіткі інструкції сприяють створенню позитивної та сприятливої робочої атмосфери, підвищенню морального духу та мотивації серед членів команди, що в кінцевому підсумку призводить до кращої співпраці та успіху".

Бейкер додає, що встановлюючи чіткі очікування, тримаючи канали зв'язку відкритими і розширюючи можливості членів команди, ІТ-лідери можуть ефективно делегувати завдання і проекти, розвиваючи при цьому спільне і процвітаюче робоче середовище.

Серйозною помилкою делегування є делегування завдань з одночасним мікроменеджментом, без надання членам команди повноважень та автономії, необхідних для повноцінного виконання їхньої роботи.

Джессі Стоколл (Jesse Stockall), головний архітектор Snow Software, каже, що після того, як завдання було делеговане, втручання ніколи не є гарною ідеєю. "Коли керівник все ще сильно залучений до виконання завдання, це суперечить меті делегування", – зазначає він. "Людина, якій доручили завдання, все одно виконуватиме більшу частину роботи, але через надмірний контроль у неї не буде можливості розвиватися і рости".

Впевнені в собі лідери забезпечують підтримку і контрольні точки, необхідні для уникнення потенційних катастрофічних невдач, водночас надаючи певний ступінь автономії людині, яка виконує завдання. 

Стоколл пояснює, що метою має бути надання можливості членам команди брати на себе відповідальність за свою роботу і нести підзвітність, незалежно від результату. "Це, в свою чергу, дозволяє керівництву зосередитися на інших видах діяльності" – пояснює він.

Мабуть, найбільша помилка в делегуванні завдань – це ніколи не делегувати їх. "Це може призвести до вигорання, неефективності та втрачених можливостей" – попереджає Брентон Томас, засновник агентства цифрового маркетингу Twibi. Крім того, коли ІТ-лідер категорично відмовляється делегувати повноваження, у нього може не вистачити часу, щоб зосередитися на більш важливих завданнях, що може призвести до постійної неефективності. "Вони також втрачають можливість розвивати навички та здібності членів своєї команди" – додає він.

Рішення полягає в розумному та ефективному делегуванні завдань. "Це означає, що потрібно доручати членам команди відповідні завдання, забезпечувати їх необхідними ресурсами та встановлювати чіткі очікування" – каже Томас. "Це також означає готовність відпустити контроль і отримати віру в те, що члени команди можуть виконати роботу".

Рекомендуємо прочитати: Фішинг як послуга – що це таке і чому він такий небезпечний