Руководство ИТ-директора по умным переговорам с поставщиками: 10 советов

Соглашения, заключенные ИТ-лидерами с поставщиками технологий и услуг, имеют стратегическое значение. Успешные переговоры являются важным двигателем не только для ИТ, но и для бизнеса в целом.

В условиях турбулентности, инфляции и экономической неопределенности ИТ-рынка процесс заключения контрактов с поставщиками технологических продуктов и услуг стал намного сложнее для ИТ-директоров.

"ИТ-менеджеры могут наблюдать рост цен без сопутствующего увеличения преимуществ, но поставщики технологий менее зависимы от какой-то одной отрасли или географии занимают более жесткую позицию по контрактам, – рассказывает Ачинт Арора, партнер по ценообразованию в Everest Group. "Цены растут, а переговоры становятся все сложнее" – соглашается Мелани Александер, старший директор по аналитике в команде Gartner, занимающейся вопросами снабжения, закупок и управления поставщиками. "Поставщики уже не дают таких скидок, как раньше".

Новые правила, касающиеся конфиденциальности данных, суверенитета данных и ответственности за использование искусственного интеллекта, еще больше усложняют ситуацию, поскольку клиенты и поставщики определяют ответственность и расходы, связанные с выполнением все более жестких требований.

Кроме того, технологические контракты часто являются многоуровневыми. Поставщик SaaS, с которым вы ведете переговоры, может быть ограничен собственными контрактами с поставщиками IaaS и ИТ-услуг. "Самые большие вызовы сегодня – это сложность и соответствие требованиям" – говорит Брэд Петерсон, партнер чикагского офиса Mayer Brown и руководитель практики глобальных технологических сделок. "Спектр технологий и поставщиков растет. Такие технологии, как искусственный интеллект, и такие процессы, как agile, усложняют понимание того, на какие сделки следует обращать внимание. Группа заинтересованных сторон продолжает расти". Модели ценообразования и метрики также могут быть сложными, что затрудняет понимание того, когда могут возникнуть дополнительные расходы, говорит Александр. Действительно, арифметика может быть совершенно непрозрачной. "Некоторые контракты структурированы как черный ящик с ограниченным пониманием компонентов и их коммерческого влияния", говорит Арора, добавляя, что покупатели с ограниченным доступом к рыночным данным оказываются в невыгодном положении во время переговоров. "Продающая сторона обычно имеет информационное преимущество".

Технологические возможности, которые часто предоставляются третьими сторонами, неразрывно связаны с бизнес-операциями и ростом, поэтому контракты, которые ИТ-лидеры заключают со своими поставщиками и провайдерами услуг, являются стратегическими, что делает эффективные переговоры ключевым фактором дифференциации не только для ИТ, но и для бизнеса.

CIO.com пообщался с экспертами по заключению технологических сделок, которые живут и дышат контрактами и ценообразованием, о лучших шагах, которые могут предпринять ИТ-лидеры для эффективного ведения переговоров с поставщиками, чтобы получить желаемые результаты. Вот их 10 лучших советов:

Юридический договор между поставщиком и клиентом – это не просто документ, который мешает начать работу; он задает тон в отношениях между поставщиком и клиентом и определяет ожидания относительно результатов работы. Если то, что вы ищете, не прописано в договоре, этого не произойдет. "Самые большие ошибки, кажется, происходят от использования подходов, которые были успешными внутри разных организаций", – говорит Петерсон. "Это приводит к тому, что ИТ-лидеры недооценивают роль контракта как основы отношений, а также важность стимулов, культуры и бизнеса поставщика для успеха контракта".

Достижение договоренностей требует времени, которое ИТ-лидеры должны учитывать в процессе, а также ожидания бизнеса относительно того, как быстро может быть завершена сделка. "Мы часто видим, что ИТ-лидеры не выделяют достаточно времени для успешных переговоров", – говорит Арора.  "Достижение взаимовыгодного соглашения требует терпения от обеих сторон".

Это особенно важно, когда речь идет о продлении контрактов на предоставление услуг. "Если не отслеживать даты обновления контрактов, неизбежно остается мало времени для успешных переговоров", говорит Александр. "Проактивно управляйте продлением контрактов на обслуживание и поддержку программного обеспечения, а также продлением контрактов SaaS, и убедитесь, что у вас есть достаточно времени, чтобы реально оценить, как эти контракты вписываются в вашу технологическую дорожную карту".

Много проблем может возникнуть, когда те, кто ведет переговоры, оторваны от тех, кто выполняет контракт, считает Марк Тановиц, управляющий партнер практики консалтинга и трансформации компании West Monroe. "Это вызывает определенное трение, поскольку операции, которые концептуально прописаны в контракте, не обязательно доходят до исполнительной команды. Это может в конечном итоге подорвать доверие и ценность, предоставленную клиенту", – говорит Тановиц.

Прежде чем вести переговоры с любым поставщиком, ИТ-отдел должен согласовать с другими бизнес-лидерами ключевые цели, аппетит к риску и стандарты, по которым будут оцениваться условия сделки – еще до того, как будет подписан контракт на продукт или услугу. "ИТ-сорсинг - это командный вид спорта, говорит Петерсон. Соглашения, заключенные исключительно бизнес-пользователями, могут быть технически необоснованными. Закупки, осуществленные исключительно специалистами по закупкам, могут уменьшить расходы, но разочаровать пользователей. Закупки, осуществленные исключительно ИТ-отделами, обеспечивают самые современные технологии, но часто связаны с высокими затратами и юридическими рисками. Поэтому ИТ-лидеры должны сформировать консультативную группу – или, по крайней мере, получить соответствующую информацию – при принятии решений по ключевым моментам сделки. Поэтому Петерсон советует создать команду, в которую войдут представители не только ИТ-отдела, но и пользователей, операционного, финансового, закупочного и юридического отделов. "Обращайтесь за советом к специалистам на ранних стадиях, чтобы избежать дорогостоящих ошибок" - говорит Петерсон. Кроме того, "управляйте информированным, эффективным, результативным процессом, направленным на принятие правильных решений и построение хороших отношений".

Это самая большая ошибка, которую Тановиц видит в переговорах с поставщиками? "Слишком много внимания уделяется цене – например, воспринимаемой самой низкой стоимости, а не ценности", и добавляет, что ИТ-покупатели, которые работают с поставщиками услуг над созданием комплексных решений, добавляющих ценности их бизнесу, достигают более высокого уровня удовлетворенности в своих отношениях с поставщиками ИТ-услуг.

ИТ-покупатели могут думать, что они заключили хорошую сделку, если им удается убедить поставщика снизить цену. Но это почти никогда не бывает правдой. На самом деле, низкие цены могут быть тревожным сигналом – признаком скрытых затрат, которые возникнут позже, или недооценки сделки со стороны поставщика. "Слишком низкая цена сделки может иметь большее негативное влияние, чем переплата", – считает Арора.

"Перед тем, как зайти в комнату для переговоров, изучите ориентиры, рыночные нормы и стратегию", – советует Эми Фонг из Everest Group. Цена должна быть частью оценки перед переговорами, но не главным фактором. "Составьте целостное представление о предоставлении услуг и учтите факторы, выходящие за рамки стоимости, такие как производительность, эффективность и управление рисками", – говорит Фонг.

"Одной из распространенных жалоб является то, что каждая из сторон считает, что переговоры - это ситуация победы/проигрыша", – говорит Арора. "Это, как правило, связано с позиционной стратегией ведения переговоров. Занятие односторонней позиции для удовлетворения собственных потребностей, требование результатов или выдвижение ультиматумов может упростить процесс или ускорить его, но не способствует сотрудничеству. "На самом деле, это часто приводит к тому, что обе стороны идут на компромисс, чтобы получить выгоду" – говорит Арора. Переговоры на основе интересов являются более эффективными. В этом случае обе стороны работают над тем, чтобы понять потребности, желания и проблемы другой стороны, которые необходимо решить. "Хотя эти дополнительные усилия могут быть сложными – деконструкция и анализ позиций могут быть сложными и нюансированными – процесс больше сосредотачивается на решении проблем", – объясняет Арора.

Результатом является лучшее распределение стоимости и, как правило, более прочные отношения с поставщиком. Целью должен быть поиск взаимной выгоды, согласование справедливых условий и сбалансированного контракта, говорит Фонг.

Покупатели ИТ-услуг часто обсуждают контракт как самоцель, вместо того, чтобы смотреть шире на то, как генерировать ценность для бизнеса. Например, они могут сосредоточиться на подписании контракта на IaaS, вместо того, чтобы искать надежную платформу для запуска определенного программного обеспечения.

Даже когда переговоры начинаются всерьез, стоит отложить вопрос ценообразования в сторону в самом начале. "Разработайте правильное решение с точки зрения бизнеса, прежде чем обсуждать окончательную цену. Позвольте поставщикам услуг дифференцировать цену на основе уникальных активов, инструментов или ускорителей, которые они могут привнести в работу", – советует Тановиц.

Могут существовать альтернативные модели заключения сделок. "Покупатели должны прекратить убегать от более сложных коммерческих моделей, таких как контракты, основанные на результатах. Обсуждение контрактов на основе результатов с поставщиками услуг должно быть стратегическим решением, ориентированным на лучшие бизнес-результаты для обеих сторон", – говорит Арора.

Даже если ИТ-лидеры применяют беспроигрышный подход к заключению контрактов с поставщиками, важно, чтобы они защищали свои интересы. Это начинается с того, чтобы убедиться, что вы получаете от поставщиков полное ценовое предложение, чтобы исключить непредсказуемые расходы, говорит Петерсон. Александер, тем временем, советует настаивать на защите расходов в контрактах и их возобновлении. "Некоторые контракты, в которых отсутствует такая защита, приводят к ежегодному увеличению гонораров от 5% до 20%, а иногда даже выше. Крайне важно договориться о лимитах на повышение, защитить от скрытых расходов и предусмотреть гибкость в модели ценообразования или продолжительности срока действия контракта. Тановиц также рекомендует "жестко прописывать" в контрактах с поставщиками любые улучшения производительности и экономию затрат, чтобы гарантировать, что они будут достигнуты.

Макроэкономическая динамика меняется быстрее, чем когда-либо, и ИТ-лидеры должны убедиться, что их контракты адаптируются к требованиям времени. "По мере того, как мы переходим от состояния бурного развития экономики, основанной на современных технологиях, к рецессии, перед ИТ-лидерами открываются огромные возможности для оптимизации затрат путем заключения контрактов с ИТ-поставщиками", – говорит Питерсон. "Используйте гибкий подход, основанный на переговорных рычагах, которые вы получите во время спада. Сконцентрируйте свою переговорную энергию на том, что в прошлом было "финансовыми пунктами" в переговорах, строя при этом будущее".

Подобно тому, как основатели стартапов имеют четкий план выхода, когда они начинают бизнес, ИТ-директора должны иметь план выхода, когда они приближаются к заключению контракта с поставщиком. "ИТ-лидеры должны понимать, что нужно для того, чтобы освободиться от этого поставщика, и, что не менее важно, когда они смогут это сделать", – говорит Александр. "Обеспечьте плавный переход, включив в контракты услуги по извлечению данных и помощи в переходе".