Посібник ІТ-директора з розумних переговорів з постачальниками: 10 порад

Угоди, укладені ІТ-лідерами з постачальниками технологій та послуг, мають стратегічне значення. Успішні переговори є важливим рушієм не лише для ІТ, але й для бізнесу в цілому.

В умовах турбулентності, інфляції та економічної невизначеності ІТ-ринку процес укладання контрактів з постачальниками технологічних продуктів та послуг став набагато складнішим для ІТ-директорів.

"ІТ-менеджери можуть спостерігати зростання цін без супутнього збільшення переваг, але постачальники технологій менш залежні від якоїсь однієї галузі чи географії займають більш жорстку позицію щодо контрактів, – розповідає Ачінт Арора, партнер з ціноутворення в Everest Group. "Ціни зростають, а переговори стають все складнішими" – погоджується Мелані Александер, старший директор з аналітики в команді Gartner, що займається питаннями постачання, закупівель та управління постачальниками. "Постачальники вже не дають таких знижок, як раніше".

Нові правила, що стосуються конфіденційності даних, суверенітету даних і відповідальності за використання штучного інтелекту, ще більше ускладнюють ситуацію, оскільки клієнти і постачальники визначають відповідальність і витрати, пов'язані з виконанням дедалі жорсткіших вимог.

Крім того, технологічні контракти часто є багаторівневими. Постачальник SaaS, з яким ви ведете переговори, може бути обмежений власними контрактами з постачальниками IaaS та ІТ-послуг. "Найбільші виклики сьогодні – це складність та відповідність вимогам" – говорить Бред Петерсон, партнер чиказького офісу Mayer Brown і керівник практики глобальних технологічних угод. "Спектр технологій та постачальників зростає. Такі технології, як штучний інтелект, і такі процеси, як agile, ускладнюють розуміння того, на які угоди слід звертати увагу. Група зацікавлених сторін продовжує зростати". Моделі ціноутворення та метрики також можуть бути складними, що ускладнює розуміння того, коли можуть виникнути додаткові витрати, каже Александр. Дійсно, арифметика може бути абсолютно непрозорою. "Деякі контракти структуровані як чорний ящик з обмеженим розумінням компонентів та їхнього комерційного впливу", каже Арора, додаючи, що покупці з обмеженим доступом до ринкових даних опиняються в невигідному становищі під час переговорів. "Сторона, що продає, зазвичай має інформаційну перевагу".

Технологічні можливості, які часто надаються третіми сторонами, нерозривно пов'язані з бізнес-операціями та зростанням, тому контракти, які ІТ-лідери укладають зі своїми постачальниками та провайдерами послуг, є стратегічними, що робить ефективні переговори ключовим фактором диференціації не лише для ІТ, але й для бізнесу.

CIO.com поспілкувався з експертами з укладання технологічних угод, які живуть і дихають контрактами та ціноутворенням, про найкращі кроки, які можуть зробити ІТ-лідери для ефективного ведення переговорів з постачальниками, щоб отримати бажані результати. Ось їхні 10 найкращих порад:

Юридичний договір між постачальником і клієнтом – це не просто документ, який заважає розпочати роботу; він задає тон у відносинах між постачальником і клієнтом і визначає очікування щодо результатів роботи. Якщо те, що ви шукаєте, не прописано в договорі, цього не станеться. "Найбільші помилки, здається, походять від використання підходів, які були успішними всередині різних організацій", – каже Петерсон. "Це призводить до того, що ІТ-лідери недооцінюють роль контракту як основи відносин, а також важливість стимулів, культури та бізнесу постачальника для успіху контракту".

Досягнення домовленостей потребує часу, який ІТ-лідери повинні враховувати в процесі, а також очікування бізнесу щодо того, як швидко може бути завершена угода. "Ми часто бачимо, що ІТ-лідери не виділяють достатньо часу для успішних переговорів", – каже Арора.  "Досягнення взаємовигідної угоди вимагає терпіння від обох сторін".

Це особливо важливо, коли йдеться про продовження контрактів на надання послуг. "Якщо не відслідковувати дати поновлення контрактів, неминуче залишається мало часу для успішних переговорів", – каже Олександр. "Проактивно керуйте продовженням контрактів на обслуговування та підтримку програмного забезпечення, а також продовженням контрактів SaaS, і переконайтеся, що у вас є достатньо часу, щоб реально оцінити, як ці контракти вписуються у вашу технологічну дорожню карту".

Багато проблем може виникнути, коли ті, хто веде переговори, відірвані від тих, хто виконує контракт, вважає Марк Тановіц, керуючий партнер практики консалтингу та трансформації компанії West Monroe. "Це спричиняє певне тертя, оскільки операції, які концептуально прописані в контракті, не обов'язково доходять до виконавчої команди. Це може в кінцевому підсумку підірвати довіру та цінність, надану клієнту", – говорить Тановіц.

Перш ніж вести переговори з будь-яким постачальником, ІТ-відділ повинен узгодити з іншими бізнес-лідерами ключові цілі, апетит до ризику та стандарти, за якими оцінюватимуться умови угоди – ще до того, як буде підписано контракт на продукт або послугу. "ІТ-сорсинг – це командний вид спорту, каже Петерсон. Угоди, укладені виключно бізнес-користувачами, можуть бути технічно необґрунтованими. Закупівлі, здійснені виключно фахівцями із закупівель, можуть зменшити витрати, але розчарувати користувачів. Закупівлі, здійснені виключно ІТ-відділами, забезпечують найсучасніші технології, але часто пов'язані з високими витратами та юридичними ризиками. Тому ІТ-лідери повинні сформувати консультативну групу – або, принаймні, отримати відповідну інформацію – при прийнятті рішень щодо ключових моментів угоди. Тому Петерсон радить створити команду, до якої увійдуть представники не лише ІТ-відділу, але й користувачів, операційного, фінансового, закупівельного та юридичного відділів. "Звертайтеся за порадою до фахівців на ранніх стадіях, щоб уникнути дорогих помилок" – каже Петерсон. Крім того, "керуйте поінформованим, ефективним, результативним процесом, спрямованим на прийняття правильних рішень та побудову добрих відносин".

Чи це найбільша помилка, яку Тановіц бачить у переговорах з постачальниками? "Занадто багато уваги приділяється ціні – наприклад, сприйнятій найнижчій вартості, а не цінності", і додає, що ІТ-покупці, які працюють з постачальниками послуг над створенням комплексних рішень, що додають цінності їхньому бізнесу, досягають вищого рівня задоволеності у своїх відносинах з постачальниками ІТ-послуг.

ІТ-покупці можуть думати, що вони уклали хорошу угоду, якщо їм вдається переконати постачальника знизити ціну. Але це майже ніколи не буває правдою. Насправді, низькі ціни можуть бути тривожним сигналом – ознакою прихованих витрат, які виникнуть пізніше, або недооцінки угоди з боку постачальника. "Занадто низька ціна угоди може мати більший негативний вплив, ніж переплата", – вважає Арора.

"Перед тим, як зайти в кімнату для переговорів, вивчіть орієнтири, ринкові норми та стратегію", – радить Емі Фонг з Everest Group. Ціна має бути частиною оцінки перед переговорами, але не головним фактором. "Складіть цілісне уявлення про надання послуг і врахуйте фактори, що виходять за рамки вартості, такі як продуктивність, ефективність і управління ризиками", – говорить Фонг.

"Однією з поширених скарг є те, що кожна зі сторін вважає, що переговори – це ситуація перемоги/програшу", – каже Арора. "Це, як правило, пов'язано з позиційною стратегією ведення переговорів. Зайняття односторонньої позиції для задоволення власних потреб, вимога результатів або висування ультиматумів може спростити процес або прискорити його, але не сприяє співпраці. "Насправді, це часто призводить до того, що обидві сторони йдуть на компроміс, щоб отримати вигоду" – каже Арора. Переговори на основі інтересів є більш ефективними. У цьому випадку обидві сторони працюють над тим, щоб зрозуміти потреби, бажання та проблеми іншої сторони, які необхідно вирішити. "Хоча ці додаткові зусилля можуть бути складними – деконструкція та аналіз позицій можуть бути складними та нюансованими – процес більше зосереджується на вирішенні проблем", – пояснює Арора.

Результатом є кращий розподіл вартості і, як правило, міцніші стосунки з постачальником. Метою має бути пошук взаємної вигоди, узгодження справедливих умов і збалансованого контракту, каже Фонг.

Покупці ІТ-послуг часто обговорюють контракт як самоціль, замість того, щоб дивитися ширше на те, як генерувати цінність для бізнесу. Наприклад, вони можуть зосередитися на підписанні контракту на IaaS, замість того, щоб шукати надійну платформу для запуску певного програмного забезпечення.

Навіть коли переговори починаються всерйоз, варто відкласти питання ціноутворення в сторону на самому початку. "Розробіть правильне рішення з точки зору бізнесу, перш ніж обговорювати остаточну ціну. Дозвольте постачальникам послуг диференціювати ціну на основі унікальних активів, інструментів або прискорювачів, які вони можуть привнести в роботу", – радить Тановіц.

Можуть існувати альтернативні моделі укладання угод. "Покупці повинні припинити тікати від більш складних комерційних моделей, таких як контракти, засновані на результатах. Обговорення контрактів на основі результатів з постачальниками послуг має бути стратегічним рішенням, орієнтованим на кращі бізнес-результати для обох сторін", – каже Арора.

Навіть якщо ІТ-лідери застосовують безпрограшний підхід до укладання контрактів з постачальниками, важливо, щоб вони захищали свої інтереси. Це починається з того, щоб переконатися, що ви отримуєте від постачальників повну цінову пропозицію, щоб виключити непередбачувані витрати, каже Петерсон. Александер, тим часом, радить наполягати на захисті витрат у контрактах та їх поновленні. "Деякі контракти, в яких відсутній такий захист, призводять до щорічного збільшення гонорарів від 5% до 20%, а іноді навіть вище. Вкрай важливо домовитися про ліміти на підвищення, захистити від прихованих витрат і передбачити гнучкість у моделі ціноутворення або тривалості терміну дії контракту. Тановіц також рекомендує "жорстко прописувати" в контрактах з постачальниками будь-які покращення продуктивності та економію витрат, щоб гарантувати, що вони будуть досягнуті.

Макроекономічна динаміка змінюється швидше, ніж будь-коли, і ІТ-лідери повинні переконатися, що їхні контракти адаптуються до вимог часу. "У міру того, як ми переходимо від стану бурхливого розвитку економіки, заснованої на сучасних технологіях, до рецесії, перед ІТ-лідерами відкриваються величезні можливості для оптимізації витрат шляхом укладання контрактів з ІТ-постачальниками", – говорить Пітерсон. "Використовуйте гнучкий підхід, заснований на переговорних важелях, які ви отримаєте під час спаду. Сконцентруйте свою переговорну енергію на тому, що в минулому було "фінансовими пунктами" в переговорах, будуючи при цьому майбутнє".

Подібно до того, як засновники стартапів мають чіткий план виходу, коли вони починають бізнес, ІТ-директори повинні мати план виходу, коли вони наближаються до укладення контракту з постачальником. "ІТ-лідери повинні розуміти, що потрібно для того, щоб звільнитися від цього постачальника, і, що не менш важливо, коли вони зможуть це зробити" – каже Олександр. "Забезпечте плавний перехід, включивши в контракти послуги з вилучення даних і допомоги в переході".