10 помилок, які можуть знищити ІТ-інновації

В умовах, коли очікування від інновацій вищі, ніж будь-коли, ІТ-лідери повинні забезпечити належну культуру, навички та відповідність бізнес-цінностям при впровадженні інноваційних ІТ-ініціатив.

Після багатьох років цифрової трансформації та десятиліть існування самої ІТ-функції багато ІТ-директорів все ще не досягають успіху, коли справа доходить до інновацій.

Технічний борг, бюджетні обмеження та перевантажений графік роботи персоналу є одними з головних причин, через які ІТ-лідери називають невдалі спроби впровадження інновацій.

Дійсно, 50% керівників вищої ланки, опитаних для звіту про цифрову трансформацію за 2023 рік фінтех-компанії Broadridge, визнали, що їм важко поєднувати інновації з повсякденними завданнями. А 83% керівників, опитаних у рамках глобального дослідження ІТ-директорів у 2023 році, проведеного технологічною компанією Lenovo, заявили, що стурбовані тим, що у них буде недостатньо коштів, щоб належним чином інвестувати в інновації та трансформацію.

Більше того, лише 54% компаній мають чітку інноваційну стратегію, згідно зі звітом про інновації за 2023 рік від консалтингової компанії Protiviti, 41% все ще розробляють її, а 5% не мають ані стратегії, ані планів щодо її створення.

Ці цифри з'явилися на тлі того, що від ІТ-директорів як ніколи очікують інновацій: 43% респондентів опитування "Стан ІТ-директорів у 2023 році", проведеного компанією Foundry, вважають, що роль ІТ-директора стає дедалі більше орієнтованою на цифрові технології та інновації.

"Практично неможливо відокремити бізнес-стратегію від технологічної стратегії організації. З огляду на це, дуже важливо, щоб ІТ-директор стимулював технологічні інновації для реалізації загальної бізнес-стратегії", – говорить Маркус Мерф, керівник відділу консультування ІТ-директорів у фірмі професійних послуг KPMG.

Отже, де ж розрив між прагненням до інновацій та здатністю їх впроваджувати?

Хоча інновації завжди пов'язані з ризиком, існують типові помилки, яких схильні припускатися ІТ-директори, що підвищують ймовірність невдач в інноваціях. Експерти в цій галузі вказують на наступні 10 проблем, які зводять нанівець інноваційні зусилля.

Рекомендуємо прочитати: SMS vs RCS vs iMessage – в чому ключові відмінності?

Якщо інновації впроваджуються за рахунок компанії, керівники хочуть знати, яку користь вони можуть принести їй. Інакше вони не підтримуватимуть і не фінансуватимуть навіть перспективну роботу.

"Єдиною основною причиною невдач інновацій, яку я бачу, є нездатність прив'язати інновації до певної цінності для бізнесу", - каже Крішна Прасад, директор зі стратегії та ІТ-директор компанії UST, що займається рішеннями для цифрової трансформації.

"Я бачу ІТ-директорів, які досить добре справляються з перевіркою концепцій і показують [в лабораторних умовах], як щось може працювати, але це зовсім інша гра, якщо ви хочете впровадити це у виробниче середовище, – пояснює він. "І щоб зробити цей стрибок у виробництво, ви повинні бути в змозі сказати, як це покращує досвід, продуктивність, грошовий потік або дохід. Ви повинні бути в змозі пов'язати це з чимось значущим".

Аналогічно, ІТ-директори повинні узгоджувати свої інноваційні зусилля із загальною стратегією бізнесу.

"Ми всі хочемо працювати над крутими речами, але якщо ІТ-директори не мають чіткої дорожньої карти, куди хоче рухатися організація, якщо інновації не відповідають стратегічним цілям, то буде складно отримати схвалення, фінансування та просування інновацій", – каже Сабі Варич, ІТ-директор Громадського коледжу Клакамаса та обраний президент портлендського відділення Товариства інформаційного менеджменту (SIM).

Наприклад, каже Варайч, якщо компанія хоче стати лідером у своїй галузі, а ІТ-відділ зосереджений на використанні технологій для виходу в нову сферу, це, швидше за все, не спрацює; компанія не захоче відволікати ресурси на побічний проект, який відводить її від цілей, навіть якщо ідея інтригує. Але якщо ІТ розробляє новий продукт або послугу, яка допоможе компанії утримати існуючих клієнтів і залучити нових, керівництво з набагато більшою ймовірністю підтримає цей проект.

Багато ІТ-лідерів також не бачать зовнішніх проблем, які можуть вплинути на інноваційні ідеї, які вони розробляють, каже Прасад.

Візьмемо, наприклад, інновації навколо генеративного штучного інтелекту – те, чим займаються майже всі організації. Так, ця технологія має багато перспектив для тих, хто зможе з'ясувати, як використати її потенціал. Але для того, щоб генеративний ШІ приніс користь вашій компанії, вам потрібна не лише уява, а й ІТ-середовище, дані та управління, які допоможуть реалізувати ваші великі ідеї.

"Це свідчить про те, що багато проблем з інноваціями насправді не пов'язані з технологіями; існують різні проблеми, які можуть виникнути", – додає Прасад.

Дослідження Protiviti показало, що 28% організацій вважають свою культуру бар'єром для інновацій, а це означає, що вони не мають середовища, яке підтримує співпрацю, допитливість і дослідження, необхідні для досягнення успіху.

Вену Ламбу, генеральний директор Randstad Digital, партнера з розвитку цифрових технологій, каже, що організації, в яких працівники "занадто напружені, орієнтовані на короткострокові цілі і зосереджені на проектах, не дають людям стимулу думати далі, ніж на квартал або наступні шість місяців".

Іншими словами, в такому середовищі немає місця для винахідливості, каже він, додаючи, що інновації можуть процвітати лише тоді, коли працівники мають дозвіл експериментувати, зазнавати невдач, вчитися і пробувати знову.

Щоб створити таке робоче середовище, Ламбу радить ІТ-директорам робити цілеспрямовані кроки: організовувати хакатони, впроваджувати дизайн-мислення, щоб поставити проблеми в центр процесу розробки ідей, ставити цілі, які заохочуватимуть команди мислити більш інноваційно, а потім давати їм для цього ресурси.

"Якщо у вас є структурована навчальна програма, перетворіть її на вирішення бізнес-проблем у міру того, як працівники вивчають нові технології. Ставте перед ними виклики. Це може призвести до появи блискучих ідей", – додає він.

Інновації не можуть відбуватися за рахунок бездоганного виконання базових ІТ-задач, – каже Кумуд Кокал, ІТ-директор "Фермерської бізнес-мережі".

Працівники на всіх рівнях підприємства тепер очікують, що їхні робочі технології працюватимуть так само легко, як і їхні особисті. Як наслідок, вимоги до бездоганності сьогодні вищі, ніж будь-коли.

"Все, що ви надаєте, має бути простим у використанні і доступним на різних платформах. Все має бути plug-and-play. Все повинно просто працювати. Саме так ви будуєте довіру", – каже Кокал.

Але ІТ-відділ також повинен працювати в ногу з часом, щоб його працівники мали можливість експериментувати, додає він. В іншому випадку ІТ-команда витрачає занадто багато часу на вирішення проблем, що виникають.

Кокал визнає, що досягти бездоганного стану нелегко, і каже, що це не станеться за одну ніч. ІТ-директорам, можливо, доведеться відкласти роботу над інноваціями, щоб спочатку зосередитися на поліпшенні загальних ІТ-операцій, модернізації, оптимізації та автоматизації – це шлях, який, за словами Кокала, він сам пройшов на посаді ІТ-директора.

Але він каже, що "як тільки все це [покращення] відбудеться, ІТ-відділ може розглянути можливість бути більш інноваційним, а бізнес повірить, що ІТ-відділ може допомогти".

Багатьом ІТ-директорам бракує навичок, необхідних для впровадження інновацій. Це не дивно, адже ІТ-лідери часто стикаються з проблемами при заповненні рядових посад, не кажучи вже про посади, пов'язані з новітніми технологіями, де досвідчені працівники є дефіцитом і отримують високі зарплати.

"Пошук потрібних вам талантів може коштувати надто дорого, або ж терміни їхнього найму можуть бути надто довгими. Це означає або затримки, або ви працюєте з неоптимальними талантами, що може зашкодити інноваціям", – каже Прасад.

Розглянемо статистику з дослідження Protiviti: 28% організацій вважають талант (підвищення кваліфікації, утримання персоналу, ресурсний потенціал) однією з трьох головних проблем, коли йдеться про їхню здатність до інновацій.

За словами Прасада, ІТ-директори можуть заповнити прогалину в навичках, "знайшовши способи використання ширшої екосистеми". Наприклад, він бачив, як ІТ-директори успішно співпрацюють з академічними установами та постачальниками, тоді як інші ІТ-директори більш сумлінно ставляться до навчання своїх співробітників навичкам, необхідним для розробки та тестування винаходів.

"Всі дивляться на інновації як на спроби створити лампочку, а з лампочкою досить складно розібратися. Я вважаю, що успіх полягає в тому, щоб почати з малого, завоювати довіру організації, прислухатися до реальних проблем, використовувати інновації для вирішення проблем бізнесу, а потім будувати на цьому цеглинка за цеглинкою", – говорить Антоніо Тейлор, віце-президент з питань інфраструктури, послуг та безпеки компанії Transnetyx і голова відділу маркетингу відділення SIM в Мемфісі.

Він додає: "Це все ще інноваційний підхід. Ви не можете зробити лампочку, але ви можете придумати, як зробити лампочки меншими і перетворити їх на різдвяні гірлянди".

Тейлор наводить кілька переваг такого підходу. По-перше, він приносить відчуття задоволення тим, хто виконує роботу, що, в свою чергу, заохочує і розширює можливості ІТ-команди, допомагаючи розбудовувати культуру інновацій. По-друге, він створює більше довіри між ІТ та бізнесом, допомагаючи вивести ІТ на більш відкритий діалог з бізнесом. І по-третє, він підтримує трансформацію.

"Щось, що не є абсолютно новим, але все ж таки відрізняється, або щось, що є невеликим, все одно може бути проривним і допомогти змінити бізнес", – каже Тейлор. "І таких моментів трапляється все більше, абсолютно нових речей, які ніколи не робилися раніше. І якщо це не ідентифікується належним чином як інновація, це може деморалізувати, і цей деморалізуючий ефект може зашкодити майбутнім інноваціям".

Аналогічно, ІТ-директори, які не враховують належним чином ризики, пов'язані з інноваціями, швидше за все, зазнають невдачі – або через нездатність отримати необхідну підтримку, або через надмірну схильність до ризиків, або, можливо, через надмірну необачність.

"Багато з цих створених організацій заявили про свою готовність йти на ризик, але часто ми бачимо підтекст, який заохочує до більш несприйнятливої до ризиків позиції. Наприклад, мислення за принципом "не ламай нічого, що працює". Ці механізми можуть ускладнити ІТ-директорам деяких організацій успішне впровадження технологічних інновацій. Крім того, від ІТ-директорів часто очікують, що вони будуть впроваджувати інновації, але робити це з упевненістю в результатах", – говорить Мерф з KPMG.

"За визначенням, інновації – це не впевненість. Будуть помилки. Будуть інвестиції, які не приведуть до запланованих результатів. Однак непередбачувані результати та помилки майже завжди дають більше розуміння та уроків, ніж правильні дії, і ці розуміння, якщо їх швидко виявити, можуть стати рушійною силою справжніх інновацій. Сьогодні усталеним організаціям необхідно створити культуру, яка б краще стимулювала інновації, розуміючи, що вони в основі своїй пов'язані з ризиком", – каже він.

Для цього ІТ-директори повинні співпрацювати зі своїми виконавчими партнерами, щоб визначити ризики та впровадити належний рівень контролю, який дозволить приймати ризики без ризику руйнування.

На посаді ІТ-директора армії США Радж Айєр впроваджував Стратегію цифрової трансформації армії та керував портфелем проектів, які розширювали технологічні можливості армії.

Але Айєр, який зараз очолює глобальний підрозділ державного сектору в компанії ServiceNow, також – можливо, з меншою помпою – зупинив деякі дорогі проекти, бо вони не виправдали себе.

Він каже, що цей досвід довів йому необхідність того, щоб ІТ-директори знали, як визначити, коли проект, яким би інноваційним він не здавався, потрібно зупинити.

"Я вважаю, що ІТ-директори повинні мати сміливість вбити програму. Вони знають, коли щось йде не так, і їм може здаватися, що вони могли б виправити ситуацію, але це просто означає вкладати більше хороших грошей після поганих", – каже Айєр. "Це нормально – зазнати невдачі; просто зазнати невдачі на ранніх стадіях. Візьміть ці уроки і рухайтеся далі".

За словами експертів, навіть найуспішніші компанії можуть піддатися самозаспокоєнню, яке може бути наслідком надмірної впевненості у подальшому успіху, страху перед змінами або, можливо, навіть простої інерції.

Однак частіше, на думку експертів, самозаспокоєність виникає через природне прагнення до стабільного стану.

"Інновації є руйнівними, і люди борються з руйнуванням та змінами. Часто можна почути: "Якщо це не зламано, не треба нічого лагодити", – каже Тейлор. "Тоді ІТ навіть не має простору для інновацій".

Тейлор каже, що ІТ-директори зазвичай можуть змусити ІТ-спеціалістів вийти за рамки дозволеного. "ІТ-спеціалісти хочуть возитися з речами, ми завжди шукаємо наступну кращу річ, так вже ми влаштовані", – каже він.

Завдання полягає в тому, щоб змусити решту організації вітати такі експерименти. Це може означати доведення того, як нові ідеї можуть принести користь бізнесу, збільшивши дохід або розширивши ринки збуту, а також, ймовірно, завоювання достатньої довіри для того, щоб працівники всієї організації погодилися на зміни, навіть якщо вони не повністю їх сприймають.

"ІТ-директор повинен бути достатньо сміливим, щоб сказати: "Я можу це зробити. Ось що це потягне за собою. Ми намагаємося зробити те саме, що й ви, і ми всі разом у партнерстві", – додає Тейлор.

Рекомендуємо прочитати: Apple Wunderlust: iPhone 15 і не тільки – репортаж про запуск