Переход к бизнес-модели заинтересованного аутсорсинга может помочь организациям достичь взаимовыгодных результатов в работе с поставщиками услуг.
Организациям, которые ищут совместный, взаимовыгодный подход к аутсорсингу, стоит рассмотреть бизнес-модель заинтересованного сорсинга (vested sourcing). Она является результатом почти 20-летних исследований Университета штата Теннесси, в том числе углубленного исследования аутсорсинга, основанного на результатах, которое было профинансировано ВВС США в 2003 году.
Исследование UT самых успешных аутсорсинговых отношений в мире, в том числе с Dell и правительством Канады, позволило выявить пять ключевых принципов создания взаимовыгодных стратегических партнерств, которые работают вместе для достижения бизнес-результатов. Когда компания и ее аутсорсинговый партнер придерживаются этих принципов, они становятся заинтересованными во взаимном успехе: победа компании-покупателя означает победу поставщика услуг.
Эта модель предлагает значительный отход от транзакционной модели, которая обычно используется в контрактах на ИТ-аутсорсинг, а ее принципы устраняют несколько структурных недостатков, которые могут возникнуть в транзакционных контрактах и контрактах на управляемые услуги.
Например, организация-покупатель может требовать "результатов", но вместо этого в контракте указываются десятки или даже сотни показателей уровня обслуживания. Организация-покупатель может также требовать "инноваций", но контракт с поставщиком содержит 800-страничное описание работ с детальным описанием того, как поставщик должен выполнить каждый из видов деятельности в этой сфере. Она также может требовать от поставщика повышения "эффективности", определяя при этом схему ценообразования, которая по сути поощряет поставщика к выполнению большего количества транзакций.
Зато модель заинтересованного аутсорсинга смещает бизнес-партнерство от транзакционного подхода "что это для меня" к общей модели "что это для нас", которая поощряет (и вознаграждает) стороны, когда они работают вместе. Например, вместо того, чтобы договариваться о том, кто будет нести риск инфляции, стороны признают, что инфляция является бизнес-реальностью, и работают вместе, чтобы определить и инвестировать в операционную эффективность, чтобы уменьшить риск инфляции.
Приведенные ниже принципы могут показаться простыми, но исследование UT показало, что большинство компаний не придерживаются их, пытаясь переориентировать аутсорсинговые отношения на взаимный успех.
Рекомендуем прочитать: Как защитить свои данные в эпоху цифровой трансформации?
1. Переход к бизнес-модели, основанной на результатах
Большинство аутсорсинговых контрактов традиционно базируются на транзакционной модели. По этой модели поставщику услуг платят за каждую транзакцию – независимо от того, нужна ли она. Чем эффективнее общий процесс, тем больше денег может заработать поставщик услуг.
Контракты с управляемыми услугами (например, контракты с распределением прибыли/прибыли, часто с фиксированным объемом/установленной ценой) появились для устранения недостатков транзакционных контрактов. Хотя большинство контрактов на управляемые услуги предусматривают партнерство по результатам – исследование UT показывает, что они почти всегда сосредотачиваются на результатах деятельности поставщика – они не являются настоящими бизнес-результатами, поскольку контракты почти всегда структурированы таким образом, что организации-покупатели и поставщики услуг соревнуются друг с другом в борьбе за объемы услуг. Чем сложнее и разнообразнее объем работ, тем больше "трения".
В противоположность этому, модель vested sourcing работает на основе истинной модели, основанной на результатах. Vested использует формальный реляционный контракт в сочетании с экономической моделью, основанной на результатах, в которой организация-покупатель и поставщик услуг согласовывают свои интересы с тем, чего на самом деле хочет компания-покупатель – успеха с точки зрения стратегических бизнес-результатов. Выигрыш для компании означает выигрыш для поставщика услуг – и наоборот.
2. Сосредоточьтесь на "что", а не "как"
Принятие бизнес-модели, ориентированной на интересы, не меняет сути выполняемой работы. На операционном уровне по-прежнему существует потребность хранить материалы, управлять и выполнять заказы, отвечать на звонки и доставлять товары. Меняется то, как компания покупает аутсорсинговые услуги. В модели, основанной на заинтересованности, покупатель определяет, "что" он хочет. Поставщик услуг определяет, "как" вспомогательные элементы сочетаются для достижения целей компании. Это дает поставщику услуг творческое пространство для того, чтобы бросить вызов статусу кво и найти наилучшие решения для выполнения работы.
3. Четко определить желаемые результаты, которые можно измерить
Третий принцип партнерства с заинтересованными поставщиками заключается в том, что желаемые результаты должны быть четко определены и измерены. Они разрабатываются совместно покупателем и поставщиком и отражают бизнес-потребности, охватывающие широкие границы, а не только ориентированные на конкретные задачи показатели уровня обслуживания.
Магнус Кухлер, управляющий партнер EY в Швеции, объясняет, как организации осуществляют переход к измерению результативности согласно методологии заинтересованности:
"Традиционный подход к измерению успеха заключается в наличии десятков, если не сотен, детальных показателей уровня обслуживания. Но настоящий успех определяется более чем одним процессом в сетевой системе. Поэтому, когда вы разбиваете процесс на мелкие части, легко впасть в скрупулезное измерение. Настоящий успех базируется не на том, выполнил ли поставщик задачу, а на успехе всего процесса. В конце концов, кого волнует, обработал ли поставщик услуг счет на оплату, если он уже пять дней лежит в почтовом ящике сотрудника, ожидая одобрения? Суть в том, что сквозной процесс не состоялся. Что мне нравится в vested, так это то, что он исключает поиск виновных и использует прозрачный и совместный сквозной анализ первопричин, где бизнес-партнеры соглашаются с общим пониманием успеха".
4. Выбрать модель ценообразования со стимулами, которые оптимизируют бизнес
Четвертый принцип фокусируется на построении модели ценообразования со стимулами, которые вознаграждают поставщика услуг за оптимизацию бизнеса. Ключевой целью модели ценообразования является стимулирование поставщика услуг к постоянному совершенствованию и инвестированию в инновации, связанные с желаемыми для сторон результатами.
Существует два принципа определения модели ценообразования. Во-первых, модель должна сбалансировать риски и выгоды для обеих сторон. Контракт должен быть структурирован таким образом, чтобы поставщик услуг нес риск только за те решения, на которые он имеет влияние. Например, поставщик транспортных услуг никогда не должен быть наказан (или поощрен) за изменение стоимости топлива.
Аналогично, поставщик услуг по управлению недвижимостью никогда не должен быть наказан за рост цен на энергоносители. Во-вторых, модель ценообразования должна связывать стимулы с желаемыми результатами. Чем эффективнее поставщик услуг помогает своему клиенту достичь желаемых результатов, тем больше стимулов (или прибыли) он может получить. Хорошо построенная модель ценообразования создает настоящий win-win; выигрыш поставщика является выигрышем покупателя – и наоборот.
5. Выбор структуры управления для понимания (а не надзора)
Модель заинтересованности переходит от культуры надзора к культуре понимания. Проще говоря, организация-покупатель сосредотачивается на управлении бизнесом с поставщиком услуг, а не просто на управлении поставщиком услуг. Если вы выбрали правильного партнера и применяете принципы с первого по четвертый, то поставщик услуг будет искренне заинтересован в достижении результатов, поскольку его успех зависит от успеха организации-покупателя.
Хотя многие аутсорсинговые контракты основаны на механизмах управления, большинство из них носят неформальный характер. Ключевым моментом в создании заинтересованного контракта является осознание того, что вы создаете формальный договор о взаимоотношениях. Это означает, что вы ставите отношения на первый план и встраиваете формальные механизмы управления отношениями и управления в фактический контракт.
Дэвид Фридлингер, управляющий партнер стокгольмской юридической фирмы Cirio, объясняет это следующим образом: "Формальное создание графика управления простым языком позволяет сторонам использовать этот график больше как "справочник". Члены команды могут смотреть на график и четко видеть, как управлять своим партнерством".
От исследования до использования
Сегодня более 100 организаций применяют методологию vested к аутсорсинговым контрактам в таких различных сферах, как управление объектами, реверсная логистика, логистика третьих сторон, экологические услуги, управление оптоволоконными сетями и услуги по трудоустройству. Исследования UT сейчас включают семь книг, 22 официальных документа и 20 тематических исследований, которые документируют истории успеха таких организаций, как Intel (логистика третьих сторон), Dell (обратная логистика), Vancouver Coastal Health (экологические услуги) и Island Health (трудовые услуги/контракт с профсоюзом врачей), а также BP (управление имуществом и объектами недвижимости).
Движение заинтересованных сторон стало образцом лучшей практики аутсорсинга во всем мире, но еще не приобрело популярности в ИТ-аутсорсинге.
Рекомендуем прочитать: Смартфоны теряют популярность: куда движется рынок?
