5 принципів, які змінюють аутсорсинг на краще

Перехід до бізнес-моделі зацікавленого аутсорсингу може допомогти організаціям досягти взаємовигідних результатів у роботі з постачальниками послуг.

Організаціям, які шукають спільний, взаємовигідний підхід до аутсорсингу, варто розглянути бізнес-модель зацікавленого сорсингу (vested sourcing). Вона є результатом майже 20-річних досліджень Університету штату Теннессі, в тому числі поглибленого дослідження аутсорсингу, заснованого на результатах, яке було профінансовано ВПС США у 2003 році.

Дослідження UT найуспішніших аутсорсингових відносин у світі, в тому числі з Dell та урядом Канади, дозволило виявити п'ять ключових принципів створення взаємовигідних стратегічних партнерств, які працюють разом для досягнення бізнес-результатів. Коли компанія та її аутсорсинговий партнер дотримуються цих принципів, вони стають зацікавленими у взаємному успіху: перемога компанії-покупця означає перемогу постачальника послуг.

Рекомендуємо прочитати: Автентифікація без паролів: ТОП-10 найкращих рішень

Ця модель пропонує значний відхід від транзакційної моделі, яка зазвичай використовується в контрактах на ІТ-аутсорсинг, а її принципи усувають кілька структурних недоліків, які можуть виникнути в транзакційних контрактах та контрактах на керовані послуги.

Наприклад, організація-покупець може вимагати "результатів", але замість цього в контракті зазначаються десятки або навіть сотні показників рівня обслуговування. Організація-покупець може також вимагати "інновацій", але контракт з постачальником містить 800-сторінковий опис робіт з детальним описом того, як постачальник повинен виконати кожен з видів діяльності в цій сфері. Вона також може вимагати від постачальника підвищення "ефективності", визначаючи при цьому схему ціноутворення, яка по суті заохочує постачальника до виконання більшої кількості транзакцій.

Натомість модель зацікавленого аутсорсингу зміщує бізнес-партнерство від транзакційного підходу "що це для мене" до спільної моделі "що це для нас", яка заохочує (і винагороджує) сторони, коли вони працюють разом. Наприклад, замість того, щоб домовлятися про те, хто нестиме ризик інфляції, сторони визнають, що інфляція є бізнес-реальністю, і працюють разом, щоб визначити та інвестувати в операційну ефективність, щоб зменшити ризик інфляції.

Наведені нижче принципи можуть здатися простими, але дослідження UT показало, що більшість компаній не дотримуються їх, намагаючись переорієнтувати аутсорсингові відносини на взаємний успіх.

Більшість аутсорсингових контрактів традиційно базуються на транзакційній моделі. За цією моделлю постачальнику послуг платять за кожну транзакцію – незалежно від того, чи потрібна вона. Чим неефективніший загальний процес, тим більше грошей може заробити постачальник послуг.

Контракти з керованими послугами (наприклад, контракти з розподілом прибутку/прибутку, часто з фіксованим обсягом/встановленою ціною) з'явилися для усунення недоліків транзакційних контрактів. Хоча більшість контрактів на керовані послуги передбачають партнерство за результатами – дослідження UT показує, що вони майже завжди зосереджуються на результатах діяльності постачальника – вони не є справжніми бізнес-результатами, оскільки контракти майже завжди структуровані таким чином, що організації-покупці та постачальники послуг змагаються один з одним у боротьбі за обсяги послуг. Чим складніший і різноманітніший обсяг робіт, тим більше “тертя”.

На противагу цьому, модель vested sourcing працює на основі справжньої моделі, що базується на результатах. Vested використовує формальний реляційний контракт у поєднанні з економічною моделлю, заснованою на результатах, в якій організація-покупець і постачальник послуг узгоджують свої інтереси з тим, чого насправді хоче компанія-покупець – успіху з точки зору стратегічних бізнес-результатів. Виграш для компанії означає виграш для постачальника послуг – і навпаки.

Прийняття бізнес-моделі, орієнтованої на інтереси, не змінює суті виконуваної роботи. На операційному рівні, як і раніше, існує потреба зберігати матеріали, керувати та виконувати замовлення, відповідати на дзвінки та доставляти товари. Змінюється те, як компанія купує аутсорсингові послуги. У моделі, що базується на зацікавленості, покупець визначає, "що" він хоче. Постачальник послуг визначає, "як" допоміжні елементи поєднуються для досягнення цілей компанії. Це дає постачальнику послуг творчий простір для того, щоб кинути виклик статусу кво і знайти найкращі рішення для виконання роботи.

Третій принцип партнерства із зацікавленими постачальниками полягає в тому, що бажані результати повинні бути чітко визначені та виміряні. Вони розробляються спільно покупцем і постачальником і відображають бізнес-потреби, що охоплюють широкі межі, а не лише орієнтовані на конкретні завдання показники рівня обслуговування.

Магнус Кухлер, керуючий партнер EY у Швеції, пояснює, як організації здійснюють перехід до вимірювання результативності згідно з методологією зацікавленості:

"Традиційний підхід до вимірювання успіху полягає у наявності десятків, якщо не сотень, детальних показників рівня обслуговування. Але справжній успіх визначається більш ніж одним процесом у мережевій системі. Тому, коли ви розбиваєте процес на дрібні частини, легко впасти в скрупульозне вимірювання. Справжній успіх базується не на тому, чи виконав постачальник завдання, а на успіху всього процесу. Зрештою, кого хвилює, чи обробив постачальник послуг рахунок на оплату, якщо він вже п'ять днів лежить у поштовій скриньці співробітника, чекаючи на схвалення? Суть в тому, що наскрізний процес не відбувся. Що мені подобається в vested, так це те, що він виключає пошук винних і використовує прозорий і спільний наскрізний аналіз першопричин, де бізнес-партнери погоджуються зі спільним розумінням успіху".

Четвертий принцип фокусується на побудові моделі ціноутворення зі стимулами, які винагороджують постачальника послуг за оптимізацію бізнесу. Ключовою метою моделі ціноутворення є стимулювання постачальника послуг до постійного вдосконалення та інвестування в інновації, пов'язані з бажаними для сторін результатами.

Існує два принципи визначення моделі ціноутворення. По-перше, модель повинна збалансувати ризики та вигоди для обох сторін. Контракт має бути структурований таким чином, щоб постачальник послуг ніс ризик лише за ті рішення, на які він має вплив. Наприклад, постачальник транспортних послуг ніколи не повинен бути покараний (або заохочений) за зміну вартості пального.

Аналогічно, постачальник послуг з управління нерухомістю ніколи не повинен бути покараний за зростання цін на енергоносії. По-друге, модель ціноутворення повинна пов'язувати стимули з бажаними результатами. Чим ефективніше постачальник послуг допомагає своєму клієнтові досягти бажаних результатів, тим більше стимулів (або прибутку) він може отримати. Добре побудована модель ціноутворення створює справжній win-win; виграш постачальника є виграшем покупця – і навпаки.

Модель зацікавленості переходить від культури нагляду до культури розуміння. Простіше кажучи, організація-покупець зосереджується на управлінні бізнесом з постачальником послуг, а не просто на управлінні постачальником послуг. Чому? Якщо ви вибрали правильного партнера і застосовуєте принципи з першого по четвертий, то постачальник послуг буде щиро зацікавлений у досягненні результатів, оскільки його успіх залежить від успіху організації-покупця.

Хоча багато аутсорсингових контрактів ґрунтуються на механізмах управління, більшість з них мають неформальний характер. Ключовим моментом у створенні зацікавленого контракту є усвідомлення того, що ви створюєте формальний договір про взаємовідносини. Це означає, що ви ставите відносини на перший план і вбудовуєте формальні механізми управління відносинами та врядування у фактичний контракт.

Девід Фрідлінгер, керуючий партнер стокгольмської юридичної фірми Cirio, пояснює це наступним чином: "Формальне створення графіка управління простою мовою дозволяє сторонам використовувати цей графік більше як "довідник". Члени команди можуть дивитися на графік і чітко бачити, як управляти своїм партнерством".

Від дослідження до використання

Сьогодні понад 100 організацій застосовують методологію vested до аутсорсингових контрактів у таких різноманітних сферах, як управління об'єктами, реверсна логістика, логістика третіх сторін, екологічні послуги, управління оптоволоконними мережами та послуги з працевлаштування. Дослідження UT наразі включають сім книг, 22 офіційні документи та 20 тематичних досліджень, які документують історії успіху таких організацій, як Intel (логістика третіх сторін), Dell (зворотна логістика), Vancouver Coastal Health (екологічні послуги) та Island Health (трудові послуги/контракт з профспілкою лікарів), а також BP (управління майном та об'єктами нерухомості).

Рух зацікавлених сторін став зразком найкращої практики аутсорсингу в усьому світі, але ще не набув популярності в ІТ-аутсорсингу.

Рекомендуємо прочитати: Google запускає інтерфейс Pricing API, щоб допомогти компаніям оптимізувати витрати на хмарні сервіси